Prof. Dr. Dieter Frey

Aktuelles

Prof. Dr. Dieter Frey ist Leiter des LMU Center for Leadership and People Management und war Inhaber des Lehrstuhls für Sozialpsychologie am Department für Psychologie der LMU München. Er ist seit vielen Jahren in Wissenschaft und Wirtschaft als Berater und Trainer zu den Themen Führung, Motivation, Innovation u.v.m. aktiv. Er ist Mitglied der Bayerischen Akademie der Wissenschaften und wurde 1998 zum Deutschen Psychologie Preisträger gewählt.

Prof. Dr. Dieter Frey im Interview

• mit dem Institut zur Fortbildung von Betriebsräten (ifb KG)
• zum Thema Positive Psychologie
• zum Thema Exzellente Kommunikation

Laudatio für Dieter Frey zum Martin-Irle-Preis 2016 der Deutschen Gesellschaft für Psychologie

Laudatio für Dieter Frey: Preisverleihung 2016 "Arbeit und Organisation: Der Mensch im Mittelpunkt" der Dr. Margrit Egnér-Stiftung

Veröffentlichungen (Stand Dezember 07/2017)

Aktuelle Veröffentlichungen 2016 - 07/2017

Gesamtveröffentlichungen einschließlich 07/2017

Fokus in Forschung und Lehre (research and teaching interests)

• Entscheidungsverhalten in Gruppen
• Teamarbeit, Führung
• Innere Kündigung, Absentismus
• Erhöhung von Kreativität und Motivation
• Bedingungen für Center of Excellence
• Bedingungen für Innovation
• Börse und Psychologie
• Medizinpsychologische Forschung
• Entstehung und Veränderungen von Einstellungen und Wertesystemen
• Förderung des Transfers zwischen Universität und Wirtschaft
• Verbindung von Theorie und Praxis

Vita

Gesamtvita (2015)

Kurzvita (ppt 2016)

Dieter Frey machte sein Abitur am Wirtschaftsgymnasium in Rastatt. Er studierte in Mannheim und Hamburg Sozialwissenschaften (Psychologie, Ökonomie, Pädagogik und Soziologie). Nach seinem Diplom 1970 war er Mitarbeiter am interdisziplinären Sonderforschungsbereich „Entscheidungsforschung“ der Universität Mannheim (unter Beteiligung von Ökonomen, Juristen und Psychologen). Seine Promotion erfolgte 1973 zum Thema „Verarbeitung selbstbedrohender Informationen“ bei Martin Irle und Hans Albert. Von 1976 bis 1977 erhielt er in Habilitationsstipendium der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG) und der Volkswagenstiftung, in dessen Rahmen er längere USA-Aufenthalte in Austin (Texas) sowie Madison (Wisconsin) hatte. 1978 habilitierte sich Frey an der Universität Mannheim über „Informationsverarbeitung bei Entscheidungen“ und war anschließend bis 1993 Professor für Sozial- und Organisationspsychologie an der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel. An der Graduate Faculty der New School für Social Research in New York war er 1989/1990 Theodor-Heuss-Professor. Seit 1993 ist er Lehrstuhlinhaber für Sozialpsychologie an der Ludwig-Maximilians-Universität (LMU) in München und seit 2007 Leiter des LMU-Centers for Leadership and People Management, eine Einrichtung der Exzellenzinitiative. Über viele Jahre war er Dekan der Fakultät 11 der LMU München. Ebenso war er ca. zehn Jahre Gutachter bei der Deutschen Forschungsgemeinschaft. Vor seiner Münchner Zeit hatte er Rufe an die Universitäten Bielefeld, Bochum, Heidelberg, Hamburg und Zürich erhalten.

Frey forscht u.a. auf den Gebieten des Entscheidungsverhaltens in Gruppen, der Teamarbeit, der Führung, der Erhöhung von Kreativität und der Motivation und setzt sich für den Transfer zwischen Wissenschaft und Praxis ein. Insgesamt umfassen seine Arbeiten ca. 600 Veröffentlichungen in wissenschaftlichen Zeitschriften, Buchbeiträgen, Büchern und Zeitungen (z.B. SZ, FAZ, Zeit, Wirtschaftswoche, Managermagazin).

Von 2003 bis 2013 war Frey akademischer Leiter der Bayerischen Elite-Akademie. Er ist Mitglied der ESMT Visiting Faculty (European School of Management & Technology, Berlin) und Seminarleiter am USW (Universitätsseminar der Deutschen Wirtschaft) zur Thematik Führung von Mitarbeitern. 2010 war er Mitbegründer der bundesdeutschen Initiative Generation D (Wie bringt man Deutschland voran?), zusammen mit Allianz, Süddeutscher Zeitung, Stiftung Marktwirtschaft und Deutscher Eliteakademie.

Forschung (Auswahl)

Forschung zu ethikorientierter/werteorientierter Führung
Ethikorientierte Führung heißt in der Forschung von Dieter Frey, Leistung mit Menschlichkeit zu verbinden, d.h. im Sinne eines Dreiecks geht es um eine Kultur von Exzellenz (Spitzenleistungen, Innovation, Qualität, Nachhaltigkeit), ebenso um eine Kultur von Respekt und Wertschätzung (Umsetzung von Menschenwürde), und drittens um ethikorientierte Führung im Sinne der vier Vs Vorbild, Verantwortung, Verpflichtung, Vertrauen.

Hinter den Kulturen des Dreiecks stehen letztlich die Philosophen Immanuel Kant, Carl Popper und Hans Jonas. Die Exzellenzkultur ist orientiert an Carl Popper, nämlich eine Kultur des kritischen Rationalismus zu etablieren mit dem Ziel, Zustände (analog zu wissenschaftlichen Theorien) permanent zu verbessern, also zu Exzellenz zu führen. Die Wertschätzungskultur ist verbunden mit der Philosophie Immanuel Kants: Bediene dich deines eigenen Verstandes, sei mündig; ebenso der Kantsche Imperativ: handle so, dass dein Handeln allgemeines Gesetz sei. Die Kant‘sche Philosophie auf die Wertschätzungskultur übertragen heißt: Respektiere den anderen in seiner Unterschiedlichkeit, aber genauso wichtig wie Respekt ist Selbstrespekt, d.h. die Notwendigkeit, sich vom Gegenüber respektvoll behandeln zu lassen. Die Kultur der ethikorientierten Führung (vier Vs) ist verbunden mit der Philosophie des Verantwortungsphilosophen Hans Jonas, der das Prinzip Verantwortung und Vorbild betont – nicht nur für Natur, also unseren Planeten, sondern auch zur Bewahrung der Menschenwürde.

Frey hat ein Prinzipienmodell der Führung und Motivation entwickelt, dessen Prinzipien aus psychologischen Theorien abgeleitet wurden und die intrinsische Motivation fördern (vgl. Frey, 1996a,1996b, 2015; Frey & Schmalzried 2012, 2013). Hierzu zählen Prinzip der Sinn- und Visionsvermittlung, Prinzip der Passung und Eignung (Verrichtung von Aufgaben, die Freude und Spaß machen), Prinzip der Transparenz durch Information und Kommunikation, Prinzip der Autonomie (Mitgestaltungsmöglichkeiten), Prinzip der Ziel- und Erwartungsklarheit, Prinzip des positiven und kritischen Feedbacks, Prinzip der Wertschätzung, Prinzip der Fairness, Prinzip der Einbindung und sozialen Unterstützung, Prinzip des Wachstums. Durch die Umsetzung dieser Prinzipien (entscheidend ist nicht Selbst- sondern Fremdeinschätzung) besteht die Chance für Vertrauen, Identifikation mit Aufgabe, Führungskraft und Organisation sowie erhöhte Motivation und Leistung. Die Umsetzung des Prinzipienmodells der Führung dient zur Herstellung einer Exzellenz- wie einer Wertschätzungskultur sowie einer Kultur ethikorientierter Führung. Da in vielen Organisationen die Führungs- und Unternehmenskultur defizitär ist, ist auch leicht erklärbar, weshalb 75% der Deutschen (siehe Gallup 2017) Dienst nach Vorschrift machen und über 20% innerlich gekündigt haben und nur ca. 15% eine emotionale Bindung haben.
Forschungen zeigen, dass sich ethisches Verhalten im Umgang mit Mitarbeitern (auch im Umgang mit Kunden) langfristig lohnt (vgl. Frey, 2015, 2016a, 2016b).

Forschung zu Zivilcourage
Appelle an Zivilcourage bringen wenig, aber je mehr Wissen und Handlungskompetenzen vorhanden sind, wie man sich dort verhält, wo Menschenwürde verletzt wird, umso wahrscheinlicher ist es, dass man einschreitet. Durch Trainings können Wissen, Handlungskompetenzen und Werte transportiert werden, so dass die wahrgenommene Kompetenz und Sicherheit steigt, was man tun und was man nicht tun soll, ebenso aber auch das Verantwortungsbewusstsein tatsächlich einzuschreiten. D.h. Zivilcouragetrainings haben eine ähnliche Funktion wie ein Erste-Hilfe-Kurs beim Führerschein. Nur dann, wenn man in Notsituationen oder in Situationen der Verachtung von Menschenwürde Wissen und Handlungskompetenzen hat, was man tun sollte oder tun könnte, ist man bereit einzuschreiten (Frey, Brandstätter, Peus & Winkler, 2004; Frey, Neumann & Schäfer, 2001; Frey, Winkler, Fischer, Bruckmeier, Glöckner, König, Mutz & Spies, 2007; Niesta Kayser, Frey, Kirsch & Brandstätter, 2016).

Forschung zu Change Management
Die Gesellschaft und ihre Institutionen müssen sich laufend verändernden Bedingungen anpassen. Es geht also darum, Rahmenbedingungen zu schaffen, dass die Mitglieder einer Organisation notwendige Änderungen (Change Management) akzeptieren. Dies gilt auch für notwendige Reformen. Als Erfolgsfaktoren für Change Management in sozialen und kommerziellen Organisationen gelten die folgenden (vgl. Frey, Gerkhardt, Fischer, Peus, Traut-Mattausch, 2009):

1. Man braucht eine Vision über die Zukunft, die einen emotionalen Charakter hat, z.B. die Welt verbessern, Lebensqualität bewahren oder ausweiten usw.
2. Aus der Vision müssen konkrete Oberziele, Sollzustände, manchmal auch Detailziele abgeleitet werden im Sinne von: Wohin geht die Reise und was soll genau erreicht werden?
3. Weiterhin geht es um eine schonungslose Diagnose des Ist-Zustandes verbunden mit einer Analyse der Defizite der Realität, sodass eine Diskrepanz zwischen Ist und Soll wahrnehmbar ist.
4. Notwendig sind konkrete Aktionsschritte je nach Strategie wie die Diskrepanz zwischen Ist und Soll reduziert werden kann.
5. Es geht um die Klärung von Verantwortlichkeiten: Wer ist für welche Aktion, für welche Zielerreichung, für welche Veränderung zuständig?
6. Ziel ist dabei, den betroffenen Menschen den Sinn der Veränderung klar zu machen – wer Veränderung fordert muss Sinn bieten.
7. Weiterhin ist es wichtig, dass die Menschen mitwirken und mitgestalten können, und dass sie die notwendigen Fähigkeiten vermittelt bekommen und laufend über den Zustand der Änderungen informiert werden. (Top-down-Ansatz verbunden mit bottom-up-Ansatz bzw. open source Ansatz).
8. Definition des Zeitrahmens
9. Aktives Controlling: Wer managed und kontrolliert den Zustand der Umsetzung?
10. Wichtig ist eine professionelle Kommunikation, d.h. es bedarf eines Höchstmaßes an Transparenz im Sinne eines inhaltlichen und zeitlichen Drehbuchs hinsichtlich der Reformen und Changes sowie einer laufenden Vermittlung von Sinn, warum und wozu etwas gemacht wird.

Forschung zu Einzel- und Gruppenentscheidungen
Einzel- und Gruppenentscheidungen unterliegen sehr oft dem Problem der selektiven Informationssuche vor wie nach der Entscheidung. Es gibt aber viele Hinweise, dass der Verzerrungsprozess minimiert werden kann, sowohl einzeln wie in Gruppen. Man muss die nachhaltigen Konsequenzen eines zu starken selective bias reflektieren. In Gruppen kann das Phänomen des groupthink durch heterogene Besetzung, den sog. Teufelsanwalt, durch die Verantwortung nicht nur für die Entscheidungsergebnisse, sondern v.a. den Prozess des Ergebnisses, reduziert werden (Frey, 1986; Schulz-Hardt, Frey, Lüthgens & Moscovici, 2000).

Forschung zu Genesung nach schweren Unfällen und Krankheiten
Die Forschungen zeigen, dass sog. Hilflosigkeitskognitionen (Warum gerade ich? Es war vermeidbar? Ich bin Schuld) den Genesungsprozess wesentlich verzögern, während sog. Bewältigungskognitionen (Ich fasse die Genesung als Herausforderung auf, ich kann selbst viel zur Genesung beitragen, ich aktiviere Unterstützung in meiner persönlichen Umgebung, ich bleibe optimistisch) den Genesungsprozess beschleunigen. Diese mentalen Voraussetzungen sind nicht gottgegeben, sondern sie können geändert werden durch Vorbildverhalten von Führung oder Erziehungspersonen, ebenso aber durch entsprechende Verstärkung (vgl. Frey 1992; Frey & Rogner, 1987; Frey, Rogner & Havemann, 1989; Havemann, Frey & Rogner, 1992).

Forschung zu Innovation
Entscheidend sind sog. Center-of-Excellence Kulturen, die in Organisationen umgesetzt werden müssen, um Innovation zu fördern (vgl. Frey, Greitemeyer & Traut-Mattausch, 2008; Frey & Kodalle, 2008; Rosenstiel & Frey, 2010). Dazu gehören: Kundenorientierungskultur (Was wollen/brauchen Kunden und Markt?), Benchmarkkultur (Was machen die Besten?), Problemlösekultur (Die Mitarbeiter müssen sich als Problemlöser verstehen), Fehlerkultur (Fehler als Ausgangspunkt und Chance für Verbesserungen), Streit- und Konfliktkultur (Konflikt als Chance für kreative Lösungen). Die Umsetzung dieser Kulturen ist notwendige Bedingung, dass es zur ständigen Verbesserung von Produkten, Serviceleistungen und Prozessen kommt. Die wahrgenommene Fairness (Ergebnisfairness, prozedurale Fairness, interaktionale Fairness, informationale Fairness) ist Voraussetzung für Kreativität wie Innovation (Frey & Graupmann, 2011; Frey, Maier, Traut-Mattausch, Fischer & Peus, 2008).

Forschung zu bestehenden und neuen Theorien
In den letzten Jahrzehnten wurden zahlreiche experimentelle Forschungen zur Überprüfung der Theorie der kognitiven Dissonanz, zur Theorie der kognizierten Kontrolle, aber auch zu neuen Theorien wie Sinntheorie, Theorie der gelernten Sorglosigkeit, Extensionstheorie durchgeführt Bierhoff & Frey, 2006, 2011; Frey & Bierhoff, 2011; Frey & Schulz-Hardt, 2015a, 2015b; Schulz-Hardt & Frey, 2015; Frey, Ullrich, Streicher, Schneider & Lermer, 2016). Dieses entstand mit dem Bewusstsein, dass nichts praktischer ist als eine gute Theorie.

Forschungen über den Zusammenhang zwischen totalitären Systemen (z.B. Nationalsozialismus) und Kontrollverlust

Frey und Rez (2002) haben eine Analyse der Entstehung des Nationalsozialismus und des Holocaust veröffentlicht, die versucht die Vorgänge nach dem ersten Weltkrieg kontrolltheoretisch zu analysieren (in politischen, sozialen, wirtschaftlichen und militärischen Systemen). Weimar verursachte bei vielen Teilsegmenten der Bevölkerung einen Kontrollverlust. Hitlers Nazi-Partei nahm dieses Kontrollverlust auf, verstärkte ihn und durch Versprechen zahlreicher Aktivitäten sollte Kontrollgewinn wiederhergestellt werden. Nach der Machtübernahme gab es eine Vielzahl von Strategien zur so genannten Kontrollwiederherstellung und nachdem die Nazis durch viele Aktivitäten (Besetzung des Rheinlands, Anschluss Österreich, Ausschaltung jeglichen Widerstands usw.) „erfolgreich“ waren, versuchten sie die Kontrolle auszuweiten, indem sie versuchten die Macht in Europa insgesamt durch militärische Aktionen auszuweiten. Zur Erhöhung der Binnengruppensolidarität war sowohl der Feind innerhalb (Juden) wie der Feind außerhalb (Russland) unterstützend. Der Prozess der Machtübernahme der Nazis sowie der Prozess der Ausschaltung jeglichen Widerstands wird durch die Theorie der kognizierten Kontrolle analysiert (nicht unbedingt „erklärt“).

Philosophie von Wissenschaft
Wissenschaft sollte nach Frey sowohl Grundlagenforschung, angewandte Forschung als auch Anwendung von Forschung sein. Im Sinne Poppers dient Wissenschaft nicht nur der Akkumulation von Wissen, sondern sie sollte auch zum Problemlösen angewandt werden können. Weiterhin ist Wissenschaft immer auch Aufklärungswissenschaft (vgl. Frey & Schmalzried, 2013). Ziel empirischer Wissenschaft ist nach Frey die Generierung und Überprüfung von Theorien. Gute Theorien haben dabei fünf Funktionen:

1. Phänomene analysieren und beschrieben,
2. Phänomene erklären,
3. Phänomene vorhersagen,
4. Interventionsmaßnahmen ableiten,
5. Aufklärungsfunktion über kritische Zustände der Realität.

Ehrungen und Auszeichnungen
Frey ist Träger des Deutschen Psychologie-Preises 1998 („Psychologe des Jahres“). 2011 wurde er von der Zeitschrift Personalmagazin als „Praktischer Ethiker“ und einer der führenden Köpfe im Personalbereich in Deutschland ausgezeichnet. Er war 2016 Preisträger der Dr. Margrit Egnér-Stiftung der Universität Zürich mit der Widmung, „durch seine Forschung die Welt etwas fairer und humaner“ gemacht zu haben. 2016 erhielt er den Martin-Irle-Preis der Deutschen Gesellschaft für Psychologie für seine Leistungen, Studierende, Doktorandinnen und Doktoranden sowie Habilitierende in außerordentlicher Weise für eine wissenschaftliche Laufbahn begeistert und in verschiedenen Karrierephasen bis zum Ruf auf eine Professur unterstützt zu haben. Über 25 Professoren aus den Gebieten Sozialpsychologie, Organisationspsychologie, Motivationspsychologie haben bei Dieter Frey habilitiert, ca. 100 Wissenschaftler haben bei ihm in Kiel und München promoviert.

Mitgliedschaften
Seit 1996 ist Frey Mitglied der Bayerischen Akademie der Wissenschaften.
Mitglied im wissenschaftlichen Beirat mehrerer Institutionen: Huber-Hogrefe, Roman-Herzog-Institut, NS-Dokumentationszentrum München

Von 1988 bis 1996 Fachgutachter der Deutschen Forschungsgemeinschaft (92-96 Fachausschussvorsitzender für das Fach Psychologie zusammen mit Prof. Bierbaumer, Tübingen)

 
Zitierte Literatur im Text
Bierhoff, H.-W. & Frey D. (Hrsg.) (2006). Handbuch der Sozialpsychologie und Kommunikationspsychologie. Göttingen: Hogrefe.

Bierhoff, H.-W. & Frey D. (Hrsg.) (2011). Bachelorstudium Psychologie: Sozialpsychologie – Individuum und soziale Welt. Göttingen: Hogrefe.

Frey, D. (1986). Recent research on selective exposure to information. In L. Berkowitz (Hrsg.), Advances in Experimental Social Psychology (S. 41-80). New York: Academic Press.

Frey, D. (1992). To what extent is the recuperation process of accident patients dependent on psychological factors? In L. Montada, S.-H. Filipp & M. Lerner (Hrsg.), Life crises and experiences of loss in adulthood (S.57-63). Hillsdale: Erlbaum.

Frey, D. (1996a). Notwendige Bedingungen für dauerhafte Spitzenleistungen in der Wirtschaft und im Sport: Parallelen zwischen Mannschaftssport und kommerziellen Unternehmen. In A. Conzelmann, H. Gabler & W. Schlicht (Hrsg.), Soziale Interaktionen und Gruppen im Sport (S.3-28). Köln: bps-Verlag.

Frey, D. (1996b). Psychologisches Know-how für eine Gesellschaft im Umbruch - Spitzenunternehmen der Wirtschaft als Vorbild. In C. Honegger, J. M. Gabriel, R. Hirsig, J. Pfaff-Czarnecka & E. Poglia (Hrsg.), Gesellschaften im Umbau. Identitäten, Konflikte, Differenzen (S.75-98). Zürich: Seismo-Verlag.

Frey, D. (2015). Ethische Grundlagen guter Führung. Warum gute Führung einfach und schwierig zugleich ist. Roman-Herzog-Institut München.

Frey, D. (Hrsg.) (2016a). Psychologie der Werte. Von Achtsamkeit bis Zivilcourage - Basiswissen aus Psychologie und Philosophie. Berlin: Springer.

Frey, D. (2016b). Was ist Selbstrespekt? – ein Diskurs. In E. Reichart (Hrsg.), Was heißt hier Respekt? (S.174-187). München: DTV.

Frey, D. & Bierhoff, H.-W. (Hrsg.) (2011). Bachelorstudium Psychologie: Sozialpsychologie – Interaktion und Gruppe. Göttingen: Hogrefe.

Frey, D., Brandstätter, V., Peus, C. & Winkler, M. (2004). Zivilcourage: Intoleranz gegenüber Intoleranz. In H.R. Yousefi & K. Fischer (Hrsg.), Interkulturelle Orientierung - Grundlegung des Toleranz-Dialogs. Teil II: Angewandte Interkulturalität. Reihe Bausteine zur Mensching-Forschung (S.431-452) (Bd.6/II). Nordhausen: Bautz.

Frey, D., Gerkhardt, M., Fischer, P., Peus, C. & Traut-Mattausch, E. (2009). Change Management in Organisationen – Widerstände und Erfolgsfaktoren der Umsetzung. In L. v. Rosenstiel. E. Regnet & M. Domsch (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern – Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement (S.561-572). Stuttgart: Schaeffer-Poeschel.

Frey, D. & Graupmann, V. (2011). Werte vermitteln – Sozialpsychologische Modelle und Strategien. In R. Klein & B. Görder (Hrsg.), Werte und Normen im beruflichen Alltag. Bedingungen für ihre Entstehung und Durchsetzung (S.25-44). Berlin: LIT-Verlag.

Frey, D., Greitemeyer, T., & Traut-Mattausch, E. (2008). Psychologie der Kreativität und Innovation angewandt auf soziale und kommerzielle Organisationen. In G. v. Graevenitz & J. Mittelstraß (Hrsg.), Kreativität ohne Fesseln: über das Neue in Wissenschaft, Wirtschaft und Kultur (S.29-55). Konstanz: UVK Verlagsgesellschaft.

Frey, D. & Kodalle, M. (2008). Beschleunigung, Innovation und die Angst vor Veränderung. Über das Erfordernis einer neuen Kommunikationskultur. In K.-M. Kodalle & H. Rosa (Hrsg.), Rasender Stillstand (S.103- 120). Würzburg: Königshausen und Neumann.

Frey, D., Maier, G.W., Traut-Mattausch, E., Fischer, P. & Peus, C. (2008). Wie kommt das Neue in die Welt? Psychologische Aspekte von Innovation und Kreativität in kommerziellen und sozialen Organisationen. In Universität Bielefeld, Survey GmbH + Co.KG, Bertelsmann Stiftung & Initiative für Beschäftigung OWL e.V. (Hrsg.), Edition Netzwerkwelten, Band 4: Netzwerke: Businessinnovationen und Kooperationskultur im Spannungsbogen zwischen Forschung und Praxis (S.46-56). Bielefeld: Kleine Verlag.

Frey, D., Neumann, R. & Schäfer, M. (2001). Determinanten der Zivilcourage und des Hilfeverhaltens. In H.W. Bierhoff & D. Fetchenhauer (Hrsg.), Solidarität, Konflikt, Umwelt und Dritte Welt (S.93-122). Opladen: Leske + Budrich.

Frey, D. & Rez, H. (2002). Population and Predators: Preconditions for the Holocaust from a Control-Theoretical Perspective. In L.S. Newman & R. Erber (Hrsg.), Understanding Genocide: The Social Psychology of the Holocaust (S.188-221). New York: Oxford University Press.

Frey, D. & Rogner, O. (1987). The relevance of psychological factors in the convalescence of accident patients. In G. R. Semin & B. Krahé (Hrsg.), Issues in Contemporary German Social Psychology (S.241-257). London: Sage Publications.

Frey, D., Rogner, O., & Havemann, D. (1989). Psychological Factors Influencing the Recuperation Process of Accident Patients. P.F. Lovibond & P.H. Wilson (Hrsg.), Clinical and Abnormal Psychology (S.481-485). Niederlande: Elsevier.

Frey, D. & Schmalzried, L.K. (2012). Das Modell der ethikorientierten Führung. In F. Zschaler, S. Meck & J. Kleine (Hrsg.), Finethikon Jahrbuch für Finanz- und Organisationsethik (S.61-92). (Band 2). Stuttgart: Steinbeis-Edition.
Frey, D. & Schmalzried, L. (2013). Philosophie in der Führung – Gute Führung lernen von Kant, Aristoteles, Popper & Co. Berlin: Springer.

Frey, D. & Schulz-Hardt, S. (2015a). Gelernte Sorglosigkeit. In M. Galliker & U. Wolfradt (Hrsg.), Kompendium sozialpsychologischer Theorien (S.151-153). Berlin: Suhrkamp.

Frey, D. & Schulz-Hardt, S. (2015b). Modell der Extension. In M. Galliker & U. Wolfradt (Hrsg.), Kompendium sozialpsychologischer Theorien (S.302-305). Berlin: Suhrkamp.

Frey, D., Ullrich, B., Streicher, B., Schneider, E., & Lermer, E. (2016). Theorie der gelernten Sorglosigkeit. In D. Frey & H.-W. Bierhoff (Hrsg.) Enzyklopädie der Psychologie - Selbst und soziale Kognition - Sozialpsychologie, 1 (S. 429-469). Göttingen: Hogrefe.

Frey, D., Winkler, M., Fischer, P., Bruckmeier, N., Glöckner, P., König, W., Mutz, D. & Spies, R. (2007). "zammgrauft" - Ein Training von Anti-Gewalt bis Zivilcourage für Kinder und Jugendliche. In K. J. Jonas, M. Boos & V. Brandstätter (Hrsg.), Zivilcourage trainieren! Theorie und Praxis. 139-203. Göttingen: Hogrefe.

Havemann, D., Frey, D., & Rogner, O. (1992). Psychologische Determinanten der Genesung nach schweren Unfällen. In Allgemeine Versicherungsanstalt, Wien (Hrsg.), Probleme, Möglichkeiten und Grenzen der Rehabilitation bei schwer Gliedmaßenverletzten und bei Polytraumatisierten, Schlussbericht zum 7. alpenländisch-adriatischen Symposium in Garmisch-Patenkirchen 1991 (S.255-258). Wien: Allgemeine Versicherungsanstalt.

Rosenstiel, L. v. & Frey, D. (2010). Was fördert Innovation im Unternehmen? In R. Oerter, D. Frey, H. Mandl, L. v. Rosenstiel & K. Schneewind (Hrsg.), Neue Wege wagen: Innovation in Bildung, Wirtschaft und Gesellschaft (S.107-137). Stuttgart: Lucius & Lucius.

Schulz-Hardt, S. & Frey, D. (2015). Sinnprinzip. In M. Galliker & U. Wolfradt (Hrsg.), Kompendium sozialpsychologischer Theorien (S. 425-428). Berlin: Suhrkamp.

Schulz-Hardt, S., Frey, D., Lüthgens, C., & Moscovici, S. (2000). Biased Information Search in Group Decision Making. Journal of Personality and Social Psychology, 78. 655-699.
 
Weitere Veröffentlichungen (Auswahl)

• Bierhoff, H.-W. & Frey D. (Hrsg.) (2006). Handbuch der Sozialpsychologie und Kommunikationspsychologie. Göttingen: Hogrefe.
• Bierhoff, H.-W. & Frey D. (Hrsg.) (2011). Bachelorstudium Psychologie: Sozialpsychologie – Individuum und soziale Welt. Göttingen: Hogrefe.
• Frey, D. & Bierhoff, H.-W. (Hrsg.) (2011). Bachelorstudium Psychologie: Sozialpsychologie – Interaktion und Gruppe. Göttingen: Hogrefe.
• Frey, D. & Irle, M. (Hrsg.) (2002a). Theorien der Sozialpsychologie. Band I: Kognitive Theorien (2. Aufl.). Bern: Huber.
• Frey, D. & Irle, M. (Hrsg.) (2002b). Theorien der Sozialpsychologie. Band II: Gruppen-, Interaktions- und Lerntheorien, (2. Aufl.). Bern: Huber.
• Frey, D. & Irle, M. (Hrsg.) (2002c). Theorien der Sozialpsychologie. Band III: Motivations-, Selbst- und Informationsverarbeitungstheorien, (2. Aufl.). Bern: Huber.
• Frey, D. & Schmalzried, L. (2013). Philosophie in der Führung – Gute Führung lernen von Kant, Aristoteles, Popper & Co. Berlin: Springer.